Los docentes de base lograron una abrumadora
victoria en Chicago, la ciudad de Arne Duncan[i]

En una espectacular victoria, un grupo de docentes de base ganó la elección del poderoso Sindicato de Docentes de Chicago (CTU en inglés) el pasado mes de junio. Karen Lewis una profesora de química de secundaria le ganó al dos veces presidente del sindicato con el 60 por ciento de los votos. Lewis lidero una lista de candidatos de la Asamblea de Docentes de Base (CORE) quienes obtuvieron la mayoría del sindicato.

Por dos años CORE lideró un creciente movimiento de base en contra de los cierres de escuelas, en contra de las escuelas charter y de las “reconstituidas” (turnaround)[iii] que son un legado de Arne Duncan en Chicago. Ahora los docentes se enfrentan con la tarea de dirigir el intimidante sindicato que representa a más de 30.000 educadores—incluyendo maestros y profesores, administrativos, maestros sustitutos y auxiliares—sirviendo a más de 400.000 alumnos.

El editor de Rethinking Schools[iv] Bob Peterson y Jody Sokolower entrevistaron a Karen Lewis y a Jackson Potter, quien es el co–fundador de CORE, profesor de Ciencias Sociales y nuevo miembro electo de la dirección de CTU.

Rethinking Schools: ¿Cómo empezó CORE?

Jackson Potter: Todo empezó en el 2007 cuando otro docente, Al Ramírez y yo comenzamos a documentar Renaissance 2010 (el programa de privatizaciones de escuelas y re–urbanización promovido por Arne Duncan) con cámaras de video. Mi escuela, Englewood High School, era una de las que iban a cerrar. Arne Duncan caracterizó a nuestra escuela como “la cultura del fracaso.”

Había mucha bronca entre los docentes y los padres porque nos apuntaban como el problema y la propuesta de cerrar escuelas y realojarnos no iba a ayudar. Estábamos frustrados porque el sindicato se negó a estar involucrado en este asunto.

Al final, un grupo de nosotros decidió explorar la posibilidad de crear nuestra propia organización que involucraría a los docentes de base haciendo el activismo que el sindicato no estaba haciendo.

Karen Lewis: Al principio CORE era un grupo de estudio. Estábamos preocupados por el masivo esfuerzo que se ponía en el cierre de escuelas para transformarlas luego en escuelas charter, básicamente regalando la escuela pública a organizaciones privadas. Por eso nos juntamos docentes y algunos para–profesionales, para tratar de descubrir que estaba pasando. Empezamos leyendo artículos, algo que nos ayudara a involucrarnos. El libro fundamental que leímos fue La doctrina del shock de Noami Klein; nos puso bastante en perspectiva.

Nos dimos cuenta que el sindicato no había tomado ninguna posición que fuera lo suficientemente fuerte como para frenar los cierres.

JP: En muchas instancias era realmente más que solo no dar respuestas, porque el sindicato estaba colaborando con el gerenciamiento para permitir que pasaran este tipo de “reformas” que ya estaba devastando a nuestra base. El sindicato no tenía virtualmente ninguna coordinación con las organizaciones comunitarias o con otros sindicatos, por eso nosotros como docentes de base tuvimos que movernos rápido porque sino íbamos a estar a las puertas de nuestra completa destrucción.

KL: Lo que decidimos hacer básicamente fue atacar la política de la Dirección de Educación. Y atacar el proceso que no incluía consultas con las comunidades, ni con los padres ni con los docentes. También atacamos las falsas audiencias que estaban siendo convocadas, las llamadas audiencias públicas.

Entonces empezamos yendo a las audiencias. CORE fue a cada una de las audiencias de cierre de escuelas y a cada una de las de aperturas de escuelas charter. Nuestra gente hacía preguntas, demandaba respuestas y testimoniaba en contra de los que estaba sucediendo. Es mas, empezamos a ir a las reuniones directivas. Lo hicimos cada mes y nuestra voz, la voz de CORE, empezó a ser una presencia visible. Empezamos a trabajar con organizaciones comunitarias e involucrarnos en acción directa. Estábamos trabajando con los padres, con los maestros y demás personal quienes eran las principales victimas de los cierres de escuelas.

La primera asamblea a la que fui, en 2008, éramos entre 8 y 12 de nosotros. Nos podíamos sentar tranquilamente en una mesa redonda. Pero gradualmente ganamos fortaleza. Empezamos siendo muy pequeños, luego empezamos a crecer. Actualmente tenemos 450 miembros.

RS: Entonces, CORE comenzó en abril del 2008 y para junio de 2010 vos fuiste elegido para dirigir uno de los sindicatos mas grandes del país. ¿Cómo hicieron eso?

KL: Al principio no habíamos decidido ninguna estrategia electoral. Nuestra actividad más importante era parar el cierre de escuelas.

Realizamos un gran encuentro en enero del 2009 en uno de los colleges comunitarios (escuelas terciarias). Nunca me voy a olvidar porque era un sábado a la mañana y había tormenta de nieve. Invitamos a todos los que estaban afectados por los cierres de escuelas. Teníamos gente dando su testimonio mientras tratábamos de respondernos “¿Y ahora que vamos a hacer?”

Vinieron quinientas personas a pesar de la tormenta. Ahí fue cuando el sindicato nos empezó a tomar seriamente. Estaban sentados por ahí haciéndose los presumidos hasta que vieron como la gente llegaba. Fue una experiencia maravillosa.

Los docentes se empezaron a enterar de lo que pasaba y empezaron a venir a nuestras reuniones, haciendo preguntas y observando como funcionábamos. Una vez que conocieron nuestra manera de trabajar y ver las cosas y vieron cuan inclusivos éramos empezaron a asociarse y así nuestros afiliados crecieron.

RS: ¿Qué quieres decir con inclusivos?

KL: La manera en que otras organizaciones funcionan, hay alguien siempre arriba. Toman decisiones y les dicen a la base que tienen que hacer. La diferencia con CORE es que nosotros realmente seguimos el modelo de base. Cualquier cosa que aparece la discutimos, la debatimos, tenemos charlas vigorosas, y luego votamos qué hacer. Después repartimos las tareas. No se parecen a la mayoría de las asambleas en que terminan siendo una bajada de línea de la dirección hacia los miembros.

También le dedicamos tiempo definiendo qué queríamos hacer. Tuvimos un retiro ese primer verano. Estuvimos encerrados por dos días debatiendo cómo queríamos que esta organización trabaje. También nos preguntamos: “¿Si pudiéramos soñarlo, cómo nos gustaría que fuera nuestro sindicato? ¿Qué nos gustaría que ofreciera? ¿Qué querríamos hacer?”

Nos consideramos inclusivos porque todo es acerca de la base.

Lo que fue maravilloso fue que el primer año (2009) nos juntamos y empezamos a movilizarnos regularmente, yendo regularmente a las reuniones directivas, logramos que saquen seis escuelas de una lista de treinta candidatas a ser cerradas. Eso no había ocurrido antes; si una escuela estaba en la lista, iba a ser cerrada. Nunca se había logrado sacar de la lista a seis escuelas. El año pasado ni siquiera había tantas en la lista, solo 16. Y así y todo conseguimos sacar a seis de la lista. Eso fue grande, una diferencia muy grande comparada con treinta que estaban en la lista.

JP: Una cosa que hablamos bastante fue acerca de reconstruir nuestra imagen de docentes, no permitiendo que el mensaje de la prensa corporativa nos domine. Eso realmente resonó entre los docentes. Necesitamos contestar en forma agresiva, imponiendo nuestras consignas y contestando toda clase de improperios en contra de nuestra profesión.

Hablamos un montón acerca de batallar a las escuelas charter y la privatización, y acerca de la necesidad de apoyar la educación pública y promover coaliciones con los padres y las organizaciones comunitarias. Los padres son nuestros grandes aliados. Necesitamos construir lazos solidarios con los padres a los que servimos. Esto al final termino siendo nuestro punto de contacto en la conferencia. Los padres, los estudiantes, y los maestros son la base fundamental de las escuelas, pero en las escuelas charter y en las escuelas “reconstituidas” somos invisibles. ¿Qué dice todo esto acerca de las reformas? ¿Cuál es el impacto en los chicos y en la gente que esta enseñando todos los días?

RS: ¿Como vieron al sindicato y la relación que tuvieron con ellos?

JP: Eran una maquinaria local. Vivimos en una ciudad dominada por una oligarquía política donde el Mayor Daley y sus amigos corporativos toman decisiones que afectan las vidas de todos. Y lo hacen con chanchullos y nepotismo y arreglos por atrás. El sindicato había adoptado ese modelo. Por ejemplo, los delegados que se suponía debían tomar los reclamos y ayudar a los miembros a responder a violaciones a los contratos estaban haciendo bastante poco, pero recibían un salario de $175.000 al año más gastos ilimitados para el auto y demás expensas. El sindicato se había transformado en una aristocracia alejada de las aulas. Habían roto las relaciones con los educadores.

RS: ¿Cómo se sintieron cuando ganaron? ¿Se sorprendieron?

KL: Fue realmente maravilloso. Para ese tiempo yo ya no estaba sorprendida. Había cinco agrupaciones adentro del sindicato, cada una de ellas con lista propia. Había bastante gente en cada una de las listas—solamente 150 delegados eran para la AFT/IFT (American Federation of Labor). Cuatro administrativos, alrededor de 35 personas en el comité ejecutivo, tres vicepresidentes de área y seis consejeros. Hubo una elección inicial y luego una segunda vuelta. Yo sabía que si pasábamos a la segunda vuelta ganaríamos porque los que buscaban la reelección solo habían obtenido el 35 por ciento de los votos en la primera vuelta y nosotros pudimos unificar a toda la oposición. 

¿Cómo me sentí cuando ganamos? Oh… mi dios, ¡teníamos esta gran responsabilidad! Y sabíamos que la Dirección de Educación iba a venir por nosotros inmediatamente, entonces nos preparamos para eso.

RS: ¿Como respondió la Administración de Escuelas Públicas de Chicago al triunfo de CORE?

JP: Aparecieron con las armas cargadas inmediatamente. Empezaron a pedir todo tipo de concesiones para evitar una crisis de presupuesto: días de descanso, cancelar nuestros aumentos, terminar con el contrato permanente. Estábamos inmediatamente enfrentando esta crisis de cómo negociar, movilizar. ¿Cómo respondemos a esta tipo de cosas? Anunciaron que iban a eliminar 2.000 puestos de trabajo y aumentar las clases de 28 a 35 alumnos. Iban a despedir docentes, pero no de acuerdo a la antigüedad sino sacándose de encima maestros “insatisfactorios”—a pesar del hecho de que nuestro contrato tiene en cuenta el debido proceso. Se habían sacado de encima departamentos enteros de coaching, incluyendo alfabetizadotes. Hicieron todo esto sin consultar al sindicato.

KL: En el momento querían que nos sentáramos a la mesa de negociaciones. Dijimos, “Ok, pero traemos 50 personas con nosotros.” Nos dijeron, “Oh, no, nosotros no permitimos eso.” Pero les dijimos que esta era una nueva administración y hacíamos las cosas diferente—no hacemos las cosas bajo la cobertura de la oscuridad. Queramos que la gente vea y escuche que pasa realmente para que puedan tomar buenas decisiones y entonces puedan comunicarles eso a nuestros miembros. La diferencia es que nosotros somos la base—creemos que los miembros deberían tomar las decisiones acerca de que debemos hacer.

Al distrito no le gustaba el hecho que nosotros habláramos acerca de lo que pasaba en las negociaciones. Estaban acostumbrados a hacer las cosas en secreto. No fuimos a la prensa pero nos comunicábamos con nuestros miembros y eso significaba que había personas bloggeando acerca de lo que había ocurrido. Y por supuesto la prensa levantaba información de ahí. Nos dijeron en la reunión siguiente que nosotros éramos irresponsables e irrespetuosos. Pero nosotros pensamos que son ellos quienes son irrespetuosos.

RS: ¿Cuáles son las metas para este año? (N. del T.: El reportaje es de antes que empiecen las clases en septiembre de 2010)

KL: Mantener nuestras cabezas arriba del agua (riéndose). Nuestra principal meta para este año es que nuestra gente consiga retener sus trabajos. Queremos fortalecer nuestra afiliación y cambiar la manera que el sindicato trabaja—de un modelo de empresa a un modelo de organización. Por eso estamos contratando organizadores.

Aquí hay un asunto: Un montón de gente tiene problemas en sus escuelas y llaman al delegado. El delegado dirá que no hay nada que podamos hacer porque no es un problema de contrato. Seguramente no es un problema de contrato pero es una oportunidad para nosotros como sindicato para organizar a la escuela alrededor de ese problema. Queremos que los docentes digan, “Este es un problema profesional que necesita ser tratado.”

Queremos fortalecer los comités de problemas profesionales en las escuelas así los maestros se sienten protegidos para atender ciertos problemas sin represalias. Los docentes que se preocupan por otros docentes y por los estudiantes son blancos para las evaluaciones relámpago. Tal vez en las evaluaciones estuviste sacando “superior” o “excelente” toda tu carrera y de repente sacas un “no satisfactorio”—principalmente porque tenés desacuerdos con la administración. Esto es algo que podemos organizar alrededor de las escuelas y comités.

RS: ¿Cuáles son las consecuencias raciales de lo que esta ocurriendo en las escuelas de Chicago para ambos, maestros y estudiantes?

KL: La administración gusta decir que no mantiene información por raza, especialmente en el plantel docente, pero sabemos que eso no es cierto. Tenemos esta lista de docentes que fueron echados.

RS: ¿Echados o despedidos?

KL: En Chicago es lo misma cosa. En nuestro contrato no hay una previsión que diga que podemos ser reincorporados, por eso no parece que puedan volver. El término es “despedido honorablemente.” Eso es ser echado, y así es como nos tratan. Se supone que es por antigüedad, pero no es así.

En términos de impacto racial, ha habido una caída significativa en el número de docentes afro–americanos—2.078 menos en el 2009 que en el 2002. En el 2002 casi el 40 por ciento de los docentes de Chicago eran afro–americanos; el año pasado fueron alrededor del 30 por ciento.

La última lista de docentes echados que recibimos estaba organizada por edad, lo que es algo interesante también. En los últimos años ha habido una caída en la edad y también en los años de experiencia. En 2004, el promedio de años de experiencia era 14.5; para 2010 es 12 años de experiencia. Esto es inmenso.

En términos del impacto en los chicos, la gran solución de Duncan fueron las escuelas charter (Por ley, las escuelas charter no pueden ser miembros de la unidad de negociación del sindicato y empiezan como lugares de trabajo sin sindicatos). Pero las escuelas charter son aun más segregadas que las escuelas públicas. Cada una de ellas es una comunidad de color; no hay escuelas charter, que yo sepa, en ninguna de las áreas de clase media o clase media alta, incluso en áreas étnicas blancas de Chicago. Son primordialmente barriadas latinas y afro–americanas. En algunos lugares son tan espesas que casi todas las escuelas del barrio son charter. Cuando miras donde empezaron, ciertamente siguen el modelo de la re–urbanización. Por eso este programa educacional es en realidad un gran programa inmobiliario y de re–urbanizaciones bajo el aspecto de mejorar la educación.

Por ejemplo, si miras las zonas donde Duncan cerró escuelas, empezaron en la región Near South, en Bronzeville, donde también cerraron el complejo habitacional y destruyeron casas de personas de bajos recursos. Las reemplazaron por condominios de calidad, la construcción de casas nuevas y gastaron un montón en la rehabilitación de viejas mansiones. Estas áreas que habían sido zonas afro–americanas son ahora mucho mas integradas. Entonces las escuelas fueron cerradas.

RS: ¿Donde están yendo los chicos a la escuela?

KL: Esa es una buena pregunta. Al principio abrieron algunas charter ahí, pero ahora ya esta cerradas. Renaissance 2010 arranco diciéndole a los padres: “Ustedes tienen opciones, pueden ir a una charter, pueden ir a esta escuela, a esta otra. Pero básicamente la escuela del barrio no existe mas.” Entonces el legado básico de Duncan es desmantelar las escuelas del barrio y abrir charter. Los chicos que viven en esos barrios no siempre pueden ir a las charter. Las charter tienen la habilidad de acaparar a los mejores alumnos. La charter te dirá. “Oh, no, los elegimos por una lotería.” Pero la realidad es que los padres tiene que inscribirlos, no podés llevar al chico así sin más. El hecho de que hay un proceso de inscripción descarta a un montón de chicos del vamos. En esas inscripciones los padres tiene que escribir ensayos; los padres se tienen que comprometer a determinada cantidad de tiempo para voluntarear.

No es que los padres de clase media están mandando a sus hijos a las charter. Los padres de clase media de todos los colores están tratando desesperadamente de hacer entrar a los chicos a las escuelas públicas especializadas con programas exclusivos (magnet schools) que tienen una inscripción selectiva; toman exámenes de ingreso. Los chicos pobres terminan en las escuelas de barrio, que o están cerradas o reabiertas con nuevos docentes—las “reconstituidas.” Los nuevos docentes tienden a ser mas jóvenes, blancos, menos experimentados, y cuestan mucho menos que los docentes con experiencia y antigüedad.

Muchos de estos nuevos docentes son de Teach for America (TFA)[v] y están tomando puestos de gente que se tuvo que ir. Yo tengo un gran problema con esto. Están buscando docentes de carrera, cerrando sus puestos, y así de repente aparece TFA. TFA se supone que era para proveer de docentes en aquellos lugares donde era difícil cubrir vacantes, pero ahora no tenemos ningún lugar difícil porque están cerrando escuelas y cortando vacantes, tenemos docentes por demás dispuestos a tomar esos puestos. TFA tiene un contrato con el gobierno local en el que éste les garantiza 200 puestos. Nosotros decimos que si el distrito quiere romper los contratos, primero deberían romper éste último con TFA.

El legado de Duncan es la política de tierra arrasada. “No se que hacer, no puedo arreglar esto, por eso regalo todo.” Esto es lo que él puso en la discusión nacional. Rajen a todos, rajen a todos los adultos. Le gusta decir que hay una cultura del fracaso. Le gusta culpar a los docentes, cuenta mentiras acerca del movimiento de derechos civiles. Debería estar avergonzado de él mismo. Pero hete aquí el problema: Para la gente que no tiene idea que pasa en las escuelas, todo esto suena como algo bueno.

RS: ¿Ven Uds. a CORE como un sindicalismo por la justicia social?

KL: CORE es todavía una agrupación dentro del sindicato CTU. CORE fue elegido para dirigir el sindicato, pero el sindicato no es CORE y CORE no es el sindicato. El sindicato es una burocracia inmensa, es la naturaleza de la bestia. Lo que estamos haciendo con CORE es tratar de llevar nuestro programa de base. Estamos centrados en quienes serian los beneficiarios reales de nuestro trabajo. Y estos son los estudiantes. El Departamento de Educación y el gobierno de Chicago se olvidaron por décadas de los pobres y necesitados de la ciudad. Queremos centrarnos en esto y asegurarnos que el gobierno de la ciudad se haga cargo de eso.

Por eso estamos tratando de llegar a los concejales, distrito por distrito. Queremos hacer de esto algo local tanto como podamos. Estamos trabajando con organizaciones comunitarias, trabajando con las diferentes corrientes religiosas. No podemos hacer todo esto solos. Sabemos que no podremos hacer ningún cambio sino tenemos a los padres, a los estudiantes, a las organizaciones comunitarias y otros sindicatos a bordo con nosotros. Estamos tratando de establecer estas relaciones. La justicia social es acerca de tratar a todas estas comunidades con respeto, así de esta manera podemos recibir sus pareceres acerca de lo que estamos haciendo. Hasta ahora, esto no ha sido el caso.

RS: ¿Como ven las consecuencias del triunfo de CORE a nivel nacional?

KL: Honestamente, no nos habíamos dado cuenta que esto hubiera sido un fenómeno nacional hasta que fuimos a la convención de la AFT (Federación Americana de Trabajadores) en Seattle. Allí fue donde nos encontramos con activistas sindicales quienes nos dijeron. “Estamos muy contentos por su triunfo.” Ni siquiera sabíamos que alguien estuviera prestando atención a lo que ocurría en Chicago. Nuestra victoria le dio esperanzas a un montón de gente. Hay resistencia a la narrativa dominante que culpa a los docentes, examina estudiantes hasta la muerte, y llama a nuestras escuelas un fracaso como excusa para saquear el tesoro publico. Creo que ahora la gente a lo largo del país se da cuenta y comienzan a articular esto.

La idea de que hay reacción, de que los docentes no están cerrando las puertas y se están escondiendo en las aulas, sino que se están juntando para hacer algo diferente, es algo alentador.

JP: Arne Duncan dio una conferencia el 26 de Julio en Chicago y marco puntos interesantes. Dijo que no podíamos culpar a los sindicatos por todos estos problemas—ha habido escuelas charter ineficientes, ha habido una crisis de financiamiento. Creo que estamos en presencia de un cambio en la retórica porque están preocupados porque los docentes están teniendo diferencias graves con el partido demócrata. Somos un distrito electoral muy importante y ellos han dependido por mucho tiempo de esto. Creo que alguno de los cráneos que asesoran a Obama están diciendo: “Esto es un problema cuando tenemos gente como el congresista por Wisconsin diciendo repartamos el dinero de Race to the Top (el estimulo para la educación de Obama). Acá tenemos una pequeña crisis de Relaciones Publicas.”

La victoria de CORE logró obtener el tercer sindicato de docentes a nivel nacional y transformarlo en una caldero de oposición a todo el programa educativo—en la ciudad del secretario de educación. Podemos hablar en forma clara y honestamente con gran detalle acerca de cómo esto se liquidó a nivel local y como ha sido toda una farsa. Están realmente preocupados por que si esto sale en la prensa nacional las fisuras dejaran entrar la luz y todo su programa descarrilará.

RS: ¿Que consejos le darían a otros sindicatos progresistas a lo largo del país?

JP: Creo que la clave es hacerle frente al poder. Acercarse a cuanta escuela sea posible y hablar con tus colegas acerca de lo que realmente pasa. Se creativo en la manera en que expresas la realidad basado en las posibilidades de tu escuela: usa videos, redes sociales. No te dejes llevar por el burocratismo de los sindicalistas. Pensá por afuera del cuadrado en la forma que un buen activista de base lo haría. Esto energizará tu campaña y al final del día fortalecerá la habilidad de tu sindicato para responder a los ataques a la educación pública.

KL: Los sindicalistas progresistas necesitan acercarse y trabajar juntos para tomar el siguiente paso. Al principio, nosotros pensamos que íbamos a empujar a nuestro sindicato en el camino correcto. Cuando nos dimos cuenta que ellos no lo iban a hacer, dijimos, “OK, lo haremos nosotros entonces.” Por dos años, fuimos el sindicato en las sombras: estábamos haciendo acción directa, íbamos a reuniones, nos estábamos expresando. Si la gente de otros sindicatos, otros activistas sociales se juntan, pueden hacer las mismas cosas también. No podes esperar que las direcciones estén de acuerdo con vos. Lo tenés que hacer vos.

Bob Peterson, es el editor de Rethinking Schools, y maestro de 5th grado en el distrito de Milwakee.

Jody Sokolower (jody@rethinkingschools.org) es editora y analista.